國內知名快消品經銷商，年銷25億，15家分公司，他說不轉型就沒有出路

中山萬榮營銷有限公司，成立于1992年，旗下15家分公司，2017年銷售額25億元，覆蓋線下終端網點數達24000余家，代理寶潔等40余個品牌，其中包括海飛絲，潘婷，飄柔，沙宣，吉列，SK II，護舒寶，幫寶適，舒膚佳沐浴露，玉蘭油，汰漬，碧浪等。

近日，新經銷獨家專訪了中山萬榮營銷有限公司董事長楊溯，看這位有著近30年經銷生意的快消人，在萬榮的成長過程中做了哪些舉措助力其發展，在面對快消品分銷渠道的數字化變革中，萬榮又是如何思考的。

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助力萬榮發展的三大關鍵舉措

01 成立不到2年，平均1年開2家分公司

1992年11月萬榮在中山市成立，1年半之后，萬榮便在番禺成立分公司，接著珠海、斗門、深圳分公司相繼設立，到2004年，萬榮成立了15家分公司，一躍成為寶潔全國第一大經銷商，2007年萬榮躍居寶潔亞洲第一大經銷商，全球第四大經銷商，覆蓋15000家客戶。楊溯告訴《新經銷》， 萬榮開拓區域市場跟其他經銷商不同，過往經銷商在開疆拓土時，通常是“自由發揮”，一個城市就是一個獨立的市場。而在當時，萬榮采用“連鎖”概念去復制市場。

楊溯回憶說，當萬榮在中山建立起一個相對成熟且穩定的商業模型之后，快速復制，統一的運營模式，設定標準化的服務質量、管理流程、信息系統之后，繼而開拓周邊城市。

為了推進這一模式，萬榮采取以總部為管理核心，分公司為業務執行的形式，確保市場順利推進和落地。除了復制業務模式之外，在落地的業務執行中，萬榮也實踐出了一套經過驗證、行之有效的拜訪流程，萬榮內部稱之為天龍八部。

02 寶潔每月下發200個促銷活動，萬榮只做30個

在2000年左右，市場部對于國內諸多的品牌商、經銷商來說，或許還只是一個概念或者一個名詞，但市場部已經成為萬榮的核心組織板塊。楊溯告訴《新經銷》，上游的品牌商，寶潔公司每月都會設計超過200個促銷活動，在這種情況下，如果每一家分公司或者銷售團隊執行這200個促銷活動，其效果勢必會大打折扣。

萬榮成立市場部的目的，是將這200個促銷活動當做資源來管理，將這些促銷背后的資源做整合，根據區域市場的實際需要進行組合，確立一套符合市場執行的促銷形式。最后，市場部將寶潔給予的200個促銷活動，精簡成30個。通過這樣的形式，銷售人員在日常執行促銷過程中，效率會大大提升。

或許，在經銷商的意識里，市場部是做策劃的、做研究的、做分析的，從未設想過自己的商貿公司要成立市場部。底層的意識里，經銷商從未將品牌商規劃的促銷活動作為一種資源來看待，不僅不當資源擁抱支持，甚至對廠家下發的促銷嗤之以鼻，認為在耽誤業務人員的時間和精力。在《新經銷》看來，萬榮的市場部，事實上是一個促銷供需的“融合器”，將上游品牌商供應的諸多促銷活動，看做一個“資源池”，市場部在資源池中篩選整合，結合萬榮本地市場的實際需求，設計出一套行之有效促銷活動，推動產品在本地市場的動銷。

03 成立第三方物流，將成本中心轉為利潤中心

隨著萬榮市場不斷擴大，體量逐步上升，在2008年到2010年期間，萬榮開始升級內部的倉儲，率先運用高空立體貨架。3年后，萬榮大膽創新，將倉儲部門獨立，成立第三方物流公司，獨立核算，除了自有業務之外，向社會開放，將過去的成本轉為了利潤中心。楊溯告訴《新經銷》，過去倉儲部門隸屬于一線業務部門，有隸屬關系，故而倉儲部很難有所突破，成長也受限于業務需求。

因為本身業務需求存在著不確定性，所以兩個部門存在著矛盾，當業務需求出現時，往往倉儲部門的能力跟不上；當倉儲部門超前發展時，又發現業務的需求根不上倉儲的能力，同時倉儲部門的成本又在增加。基于這樣的矛盾，萬榮在2013年將倉儲部門獨立出去，成立了第三方物流公司，倉儲面積達33000㎡。

以上三大關鍵性地舉措，幫助了萬榮高速成長，成為快消商貿巨頭。或許居安思危，是每個老板做生意的特質。楊溯告訴《新經銷》，2014年，萬榮開始新一輪的升級，引入淞幸百年服務商，全面推進數字化經營理念。目前萬榮的24000家網點，其中60%的網點來自平臺自主下單，40%通過業務員協助下單。

02

轉型數字化經營，讓業務員成為數據分析員

什么叫數字化經營，可能從字面意思理解，就是經營數據搬到了電腦上、網絡上，然后隨時查閱，想看就看……，我想這是大多數人的看法。關于這一點，楊溯告訴《新經銷》，過去萬榮也是一樣，貌似什么數據都有，但這僅僅是一串可隨時調出來的數字而已，如何閱讀數據，如何通過數據去發現問題，這些動作很少。

什么叫數字化經營？如果成功的數字化經營有判斷標準的話，我想是這一句：看你的業務員是不是數據分析員！

楊溯告訴《新經銷》，過去萬榮業務員可能非常“恨”數據報表，因為這些報表相當于一張考試卷，考核業務員的業績指標，達成率、拜訪率、銷量目標、促銷費比等等，過去這些報表往往掌握在部門主管手里，作為檢查業務員工作的考核工具。而如今這些報表搖身一變，成為業務員手中的溝通工具，成為業務員說服老板下單的工具。因為工具里包括他所屬門店的歷史銷量、分銷陳列、促銷活動，業務人員會基于這些數據來給門店做診斷分析，以前數據對于業務員來說是考試卷，如今是一個計算器。這是萬榮在數字化轉型過程中最大的變化。

同時，在組織的職能上也發生了變化，過去總部的職能更多的是管理，監管，督促分公司和一線業務執行，而如今總部的職能也發生了變化，更多的工作是賦能。建立分析模型或者數據透視模型，更高效地發現問題，設立規范化、統一化的商品、網點、業務組織運營標準，幫助分公司更好地做業務經營決策。通過一系列措施，分公司比總部更加了解自己的生意。

如果說數字化地經營解決了企業內部降本增效的問題，提高了企業經營的軟實力，那么面臨全行業的分銷變革，萬榮又是如何應對的呢？

03

如何應對全國化、本地化B2B平臺的沖擊？

在廣州，除了阿里零售通、京東新通路這樣全國化的B2B平臺之外，還有本地化B2B平臺，以1號生活、掌上快銷為代表的地頭蛇，面對諸多勁敵，楊溯直言不諱地告訴《新經銷》，如果不轉型，經銷商沒有未來。無論是B2B平臺還是經銷商，本質上是在做供應鏈效率，圍繞著產品和渠道，通過服務的方式把產品和渠道連接起來，最終形成交易。這是萬榮包括所有經銷商的主要模式，也是唯一模式。事實上，面對B2B平臺的侵略，經銷商是沒有任何優勢的，因為供應鏈效率的背后是資本，經銷商背后沒有熱錢、沒有風投。

楊溯認為，經銷商未來的轉型，包括萬榮自身的未來轉型，要走向營銷效率，營銷效率的背后是“精準悅益”。楊溯告訴《新經銷》，萬榮過去在區域市場經營20多年，與網點老板積淀了深厚的信任關系，這是豐厚的資產。未來萬榮將與這些網點建立除了交易關系之外更為緊密的社交關系。營銷效率的背后，萬榮本身不再是一個某個品類的供應商，而是一個平臺，聯合網點小店老板，將適合的商品精準觸達到對應的目標消費者。不僅將商品提供給小店，還要幫小店引流，幫小店把商品賣出去。

在楊溯看來，目前主流的B2B平臺仍然是供應鏈效率，這種生意的邏輯是規范化、標準化以及模式化，但營銷效率，更加追求社交關系，以社群為紐帶，以商品為依托，以渠道為入口，將合適的商品銷售給合適的人，這里的商品不再是單一萬榮代理的商品，而是社群內消費者需要的商品。

寫到最后

1、關于經銷商轉型。楊溯告訴《新經銷》，B2B來襲，經銷商在當前的存量市場有生存空間，但如果繼續續沿著供應鏈效率經營，已經沒有了發展空間，經銷商必須轉型，否則就沒有出路。

很多人讀到這里總想看到：怎么轉型，轉型的路是什么。但事實上，企業經營不是做試卷，做選擇題或數學題，有標準答案，有是非對錯，但轉型沒有。如果一味地追求標準答案，那很可能你沒有認真思考過，雖然日子難過，但還能過，危機還沒有讓你到不得不轉的地步。楊溯告訴《新經銷》，轉型的路沒有一刀切，市場是多樣化的。在快消品分銷領域，我們通常說的某個經銷模式，是基于華南或者廣東，可能是一個平均值的描述，不是市場的原貌，事實上，具體到每一個城市里，其中的商業業態差異都非常大，并沒有所謂的統一的標準的經營方式。

2、關于統倉統配。統倉統配是近年來經銷商轉型的熱詞，但萬榮在13年就開始統倉統配。在當時，或許統倉統配的概念還沒有出現，對于當時的萬榮，出發點很簡單：自身業務部門與倉配部門，存在著供需矛盾，無法做到有效的平衡，索性獨立出去，從“上下級關系”轉變為“平等合作關系”，各自發展，倉配部門找到了自己的經營路徑。很多經銷商談倉配，往往“動機不純”，不看過程，只看到倉配能盈利的結果，最終丟了西瓜，撿了芝麻。倉配還沒有摸索成功，主營的代理生意已經完全放棄了。